De oorzaken zijn divers, en komen soms uit onverwachte hoek. Denk aan het plotseling wegvallen van subsidies, zoals die van ontwikkelingshulp-programma USAID. Of bedrijven die hun steun heroverwegen omdat het verwachte fiscale voordeel tegenvalt. En dan zijn er de organisaties die jarenlang te weinig hebben geïnvesteerd in fondsenwerving - een sluimerend risico dat zich nu manifesteert.
Het geefgedrag van Nederlanders verandert. De vaste maandelijkse donateur maakt plaats voor de spontane gever via crowdfunding. Niet langer geven we aan een logo, maar aan een verhaal. Dat maakt geven persoonlijker, maar ook minder voorspelbaar. Laat die voorspelbaarheid nu juist de basis van continuïteit zijn.
Dan is er nog het zogeheten ravijnjaar dat zich bij gemeentelijke overheden aandient; een periode waarin budgetten fors worden teruggeschroefd. Voor veel maatschappelijke organisaties betekent dit een mogelijk extra financiële dreun, bovenop de al bestaande onzekerheden.
Daarom is het belangrijk dat continuïteit een vast agendapunt is op de bestuurstafel. Niet alleen in tijden van crisis, maar structureel. Het vraagt om scenario’s - sta stil bij ‘wat als’ -, durf om te investeren in fondsenwerving, en om het bouwen aan veerkracht. Want continuïteit is geen vanzelfsprekendheid - het is een keuze.
Het is dus cruciaal om aan het waarborgen van continuïteit te werken, erop te ‘koersen’. Als accountant kunnen wij de cijfers duiden, risico’s signaleren en vooruitkijken. Maar het zijn de bestuurders die de koers bepalen. En die koers moet vandaag al rekening houden met morgen.
